ALEX PIPKIN – EL CANDIL – AÑO V – N° 227.-
“LA ESTRATEGIA CORRECTA ES LA RUTA PRECISA PARA LOGRAR UN VALOR SOSTENIBLE PARA EL CONSUMIDOR-CLIENTE Y LA ORGANIZACIÓN”
La capacidad de ejecutar una estrategia empresarial es vital, aunque no es la receta «infalible» para lograr una ventaja competitiva, con una rentabilidad superior y sostenible.
A partir de la experiencia adquirida, creo que la estrategia competitiva sigue siendo el corazón de una organización. Además, es a través de la estrategia y su ejecución que una empresa logra influir en el entorno competitivo, en lugar de simplemente ser «envuelto» por este último. La estrategia, básicamente, consiste en definir los mercados/oportunidades y la forma de creación de valor – superior – en relación con estas elecciones.
Esto implica definir – y revisar – el propósito organizacional, el modelo de negocio a adoptar, la estructura necesaria y los procesos funcionales orientados y adaptados a esta estrategia.
Es importante destacar que las pequeñas y medianas empresas se están desarrollando orgánicamente y, a partir de cierto momento, no actúan, ya sea para crecer, analizando las oportunidades que se vislumbran frente a los recursos y capacidades acumuladas, haciendo cambios de rumbo a nivel de productos, servicios y experiencias en otros posibles mercados/segmentos, o resistir las transformaciones, preservando la misma estrategia – fallida – y, Así, terminan muriendo como ranas hervidas.
¡No, claro que no! La estrategia no es un mero concepto académico, al contrario, es dinámica. La estrategia implica la toma de decisiones «inteligentes», de elecciones objetivas de lo que una empresa hará y, lo que es igual de importante, de lo que no hará.
Sin duda, en el contexto de las pequeñas y medianas empresas, muchos ejecutivos tienen una visión miope -que, en realidad, no es algo raro que suceda- de que el proceso estratégico es una herramienta de gestión exclusiva de los líderes que lo determinan. La óptica antigua, sin embargo, presente.
De esta manera, creen que lo que decide la parte superior será implementado por la «clase inferior». El problema es que esta clase baja no acepta tales determinaciones y/o no tiene los incentivos y razones apropiados para implementar tales nuevas opciones.
A menudo, los altos ejecutivos no dejan claro cuáles son tales opciones estratégicas, los caminos prioritarios a seguir, porque, de hecho, muchos tienen miedo y se resisten al cambio, no cambiando viejas decisiones, acciones y, especialmente, procesos organizacionales, abdicando de aquellos orientados a abrazar las nuevas oportunidades.
Es evidente que, ante estas situaciones problemáticas típicas, no hay posibilidad de ejecutar una estrategia determinada e innovadora. ¡La ejecución requiere cambio! La estrategia, obligatoriamente, exige la participación y el esfuerzo de todos en una organización; Orienta el proceso de toma de decisiones y determina las prioridades de acción.
Es un proceso en el que los líderes deciden la dirección de las oportunidades estratégicas que deben abordarse, pero requiere iniciativas creativas de todos en la organización, considerando las opciones estratégicas y los límites establecidos.
La estrategia competitiva, alma y corazón de una empresa, fracasa, debido a varios aspectos, además de los ya mencionados. Muchas estrategias no son estrategias, son meros deseos y metas que no muestran cómo se debe actuar para alcanzarlas. Muchas pequeñas y medianas empresas no cuentan con directivos capacitados para hacer realidad la estrategia elegida, ni siquiera equipos cualificados para ponerla en práctica.
Mi experiencia con este tipo de organizaciones me lleva a concluir otras dos razones importantes para la falta de implementación de estrategias innovadoras. En primer lugar, los líderes de pequeñas y medianas empresas, incluso cuando los negocios van mal, tienen mucho miedo y miedo de cambiar el enfoque de una empresa, aunque esta es una de las grandes responsabilidades de cualquier líder empresarial.
Natural, es la gallina de los huevos de oro. Sin embargo, recuerde: el mercado es diferente, las necesidades y deseos de los consumidores son diferentes, los competidores son diferentes y las herramientas tecnológicas actuales son completamente diferentes con respecto a las posibilidades de ayudar en la creación de valor.
En segundo lugar, pero no menos esencial, estas empresas no logran alterar sus procesos funcionales que, en algunos casos, ya son deficientes. ¡La mente humana tiene aversión a la pérdida!
Los altos ejecutivos de las pequeñas y medianas empresas son aprensivos ante la incertidumbre de lo nuevo. De esta manera, verbalizan el cambio adaptando procesos que, de hecho, no se realizan.
Es difícil cambiar el rumbo de una empresa, es complejo hacer una «apuesta racional» por un nuevo camino a seguir. Sin embargo, no tengo ninguna duda de que adoptar una estrategia deliberada, con procesos y actividades adaptados a estas elecciones, ejecutados de abajo hacia arriba, es el camino seguro para construir el futuro y las capacidades necesarias de ese momento.
No, no todos los caminos conducen a Roma. La estrategia correcta es la ruta precisa para lograr un valor sostenible para el consumidor-cliente y la organización.
¿Fui pretencioso? Es arriesgar y perseverar en lo nuevo o morir abrazado a lo viejo.
Alex Pipkin
Doctor en Administración de Empresas – Marketing por el PPGA/UFRGS. Maestría en Administración de Empresas – Marketing de PPGA / UFRGS Postgrado en Comercio Internacional de FGV / RJ; en Marketing por ESPM/SP; y en Gestión Empresarial de la PUC/RS. Licenciado en Comercio Exterior y Administración de Empresas por Unisinos / RS. Profesor a nivel de pregrado y posgrado en varias universidades. Fue Gerente de Cadena de Suministro de Dana para América del Sur. Fue Director de Cadena de Suministro del Grupo Vipal. Consejero de Concex, Consejo de Comercio Exterior de FIERGS. Fue Vicepresidente de FEDERASUR/RS. Es socio de AP Consultores Asociados y actúa como consultor de negocios. Autor de libros y artículos en el área de gestión y negocios.